近年来，中联重科一方面注重精细化管理，降成本、去杠杆、减库存；另一方面注重产业转型，进入环保、农业机械等新兴产业。2008年，中联重科以1.63亿欧元收购意大利混凝土机械制造商CIFA60%股权，这是中国工程机械行业第一次大宗的海外并购。在现代工业发祥地的欧洲建立了自己的桥头堡后，中联重科跨国运营的步伐就一直没有停止：先后收购了英国、意大利、德国、荷兰、印度等国家的一些公司。中联重科的产品和业务辐射100多个国家和地区。2016年3月8日，习近平总书记参加十二届全国人大四次会议湖南代表团讨论审议时，听取了中联重科董事长詹纯新作汇报发言之后，称赞中联重科“你们走出去，做得好”。中联重科靠什么取得如此骄人的业绩？回答是工匠精神。以下是资深媒体人、知名文化学者程冠军与中联重科董事长詹纯新的精彩对话。
程冠军：中国有句古话“打铁还需自身硬”，中国的企业要实现转型升级，首先要有先进的技术和过硬的产品，技术创新和产品的品质这两样东西都离不开“工匠精神”,作为中联重科的当家人，您如何理解工匠精神 ？
詹纯新：我有一个观点，技术创新对装备制造业来说是必须要做的事，但是反而不是最主要的。从全世界来看，过去德国的装备制造业一直处于领先地位。比如说，过去我们安装核电站穹顶需要进口德国的吊车，现在我们用自己生产的3200吨履带式起重机，技术水平国际领先。我们现在所能用的技术已经足够让我们做到最好。这里的所能用的技术包括 我们已经用到的，和已经掌握还没用到上面的技术，比如电子产品技术、互联物联技术、智能化等等，有些已经都有了，只是还没用上去。当今时代，创新已经被细分，比如起重机，起重部分和电子部分由不同的机构、部门研发。再如苹果的乔布斯，就属于集成创新的典范。由此可见，制造业更多的是集成创新。集成创新就是可用技术的集成。装备制造更多的是技术应用，也是一种集成创新，但这也不意味着没有创新。装备制造业要怎么走上去，现在主要问题不是创新的问题，是我们设计出来了却做到不到那么好。产品拆开来看都差不多，但是最后做出的东西却差的很远。根源在哪里呢？根源在于工匠精神。没有工匠精神是做不好装备制造业的。所以我在我们公司员工的要求里面加了一个——做有极致工匠精神的人。我们国家恰恰缺少这个。
程冠军：我觉得中国文化中有一种模糊思维，这种思维方式缺乏精准意识，这种思维和行为方式体现在企业上就是缺乏工匠精神。您认为是这样吗？
詹纯新：当前中国企业最缺的就是工匠精神。为什么德国和日本的制造业在国际上领先？因为他们有非常严谨的工匠精神。中国成为制造业强国，中国的企业要走出去，就要从价值观和文化上建立和弘扬工匠精神。我们中国的产品跟西欧发达国家比、和日本比、和美国比，常常是这几种现象：远看差不多，近看差很多；表面差不多，内里差很多；不动差不多，动起来差得远。我们的一些产品成本很低，但是寿命却很短。原因在哪？让我们来做一个分析：先看设备，我们的很多制造企业设备并不落后，很多是从德国、日本进口的先进设备，也就是说生产产品的母机并不差；二看原材料，原材料自己没有的可以进口，我们有条件选用世界上最好的材料；再看元器件，我们的元器件也可以进口，可以买到最好的元器件。设备、原材料、元器件都和人家没区别。但是为什么生产出来的产品比人家有差距呢？根源在于我们缺乏工匠精神！
我们不能仅仅只要求工人具备工匠精神，而是要求整个生产流程都要具备工匠精神。从设计、生产、质检、包装、物流、到管理的每一个环节，都要做到最精、最细、最优、最准、最好，成本更低，效率更高，质量更优。为什么我们的产品有时一拉开门，把手就突然掉下来了？原因是把手的螺丝没有拧到位，一个小小的螺丝毁坏的是整个产品的形象。因此在整个生产流程中，我们要杜绝“大概”、“行了”、“差不多了”等模糊概念。有这样一个例子：德国的工人把一块钢板刨薄，是一层一层地刨，两边均衡地刨。而我们的工人为了追求速度，一次就刨去好几层，并且是从一面刨。肉眼看上去，都是一块薄板，但是一测量指标，就完全不同了。
程冠军：西方国家的市场经济的发展经历了相当长的时间，制造业有一百多年的积累。中国刚刚经过40多年的改革开放，制造业的基础相对薄弱；另外在市场大潮的冲击下，人心开始变得浮躁，什么东西都是“萝卜快了不洗泥”；还有一点就是我们对蓝领的重视程度不够。对此您怎么看？
詹纯新：坦率地讲，我们的企业解决的也不够好。我们一直对工人有要求，但是我越来越觉得这个问题严重。或者说，这两年我提出了这个问题，我觉得工匠精神是全员的，而不仅仅在蓝领。哪怕你是总经理，工程师，还是技术工人，甚至是清洁工都要有工匠精神，并且要有极致的工匠精神。就拿清洁工来说，日本的清洁工可以跪在地上擦地板，而我们却做不到。这种极致的工匠精神是每个岗位都需要的。如果哪个企业有这种氛围，这个企业就会成为一个了不起的企业。如果没有这精神，就不要来做制造业。要做到这一点，首先队伍要有这样一种文化：追求极致的工匠精神要受到尊重，受到肯定和褒奖，无论是精神还是物质都要给予倾斜，要给大家正确的导向。
程冠军：近年来，我们国家对工匠精神十分提倡，我们正在从制造业大国向制造业强国转变。您怎么看这个问题？
詹纯新：在中联重科，如果一个工人白天工作，晚上要去学工商管理、学财务会计，我是不提倡的。如果是这样，这个员工就不适合做工人。我认为工人就是工人，安心做好你的工作，不要想着去当官。怎么样才能使工人甘心做一辈子工人呢？我觉得，要在工人当中推选工匠，工匠分一级、二级、三级。一个工人，如果他手上有绝活，兢兢业业一辈子，最后要让他享受到应该得到的工匠级别待遇，而且这个待遇甚至可以超过高管。如果我们能真正树立这种标杆，这才是一种好的导向。欧洲有的国家，清洁工、管道工要比白领的待遇高。
现在，如果我们到小学校里问小朋友，你长大想要做什么，小孩子会说要当官、当老板、当解放军、当科学家，就是没有说要当工人的。这就是我们的文化出现了问题。中国有句古话“三百六十行，行行出状元”其中就体现了工匠精神，没有工匠精神，我们永远也无法成为世界的制造业强国。没有工匠精神，中国制造、中国创造只能是空喊的口号而已。所以我们的民族要有这种精神，我们的核心价值观要有这种文化。仅仅是“三百六十行，行行出状元”还不够，今天，我们应该说“三百六十行，行行出状元，行行受尊重”。
程冠军：我觉得工匠精神也不仅仅限于制造业，每个行业、甚至每一个中国人都应该大力倡导和践行工匠精神。
詹纯新：工匠精神是所有人应该有的。为此，我在企业提出“要让工匠精神渗透到每一个制造业工人和管理者的心灵深处”。在全公司开展“做有极致工匠精神的员工”活动，并把它作为一项重要思想文化工程。目的是公司全员深入学习实践社会主义核心价值观，深入推进公司文化落地，这是实现中联人工作方式深刻变革的战略工作。一个产品，做工再好，设计不好，也是不成功；反之，设计再好，做工不好，同样也是白费。因此，一个好的产品，在方方面面都要达到标准，做到极致。我们中联重科这几年就是这样做下来的。
程冠军：中国进入了新常态，中联重科在新常态到来后，做了哪些方面的转型或调整？
詹纯新：我认为是，新常态就是让经济有质量地增长，让经济保持一个中高速的增长。中高速有质量，质量就包含方方面面，如基础设施建设投资，投的要准，投的要有效果。包括企业的运行，不能是片面地追求规模和速度，也是要追求质量。
新常态下更应该注重培育极致的工匠精神。发展初期是高速发展，现在我要放慢脚步。新常态下，首先在于自己。你自己把产品做到极致、做到最好，为什么会不行呢？做企业不能只依靠经济高速增长去获得利益，因为高速增长期不可能长期存在。
所以在转型实践中，我们牢牢抓住产品创新这个根本，以极致的工匠精神闯技术关、质量关、成本关，以极致的创新思维提升产品智能化。我们一方面注重精细化管理，降成本、去杠杆、减库存；另一方面还注重产业转型，进入了环保、农业机械等新兴产业，这些新业务已占公司业务的将近一半。
程冠军：您是怎么从西北工业大学老师成为中联重科的董事长？
詹纯新：我是1980年进入这个行业的。改革开放初期，我是一个技术人员。我是西北工业大学航空自动化控制专业毕业的，毕业后就留校当老师。
1980年，我就从西北工业大学调入建设部长沙建设机械研究院。研究院是1956年在北京成立的，1969年搬到常德，后迁到了长沙。2000年科研院所改制，科研院所与部委脱钩，研究院被下放到地方管辖。在研究院，我从助理工程师、工程师、高级工程师，一直到成为教授级高工，有自己的专利，有十几个技术填补国内空白的产品，获得过国家科技进步三等奖和多个省部级奖项。我还担任过两届国家科技进步奖的专家评委。1994年起享受国务院特殊津贴。1996年，建设部领导把我从一个研究室的副主任提拔到副院长，后来又担任院长，我前后共当了10年院长。
詹纯新：长沙建设机械研究院在行业中享有很高的地位，我国建筑工程机械70%的产品技术都出自这里。当时国家扶持的徐工，很多产品都是由我们研究院设计的。从“文革”一直到70年代末，乃至于一直到80年代，国家标准、行业标准都是由我们研究院制定。当时研究院不做产品，只负责设计。因此，可以说长沙建设机械研究院是中国工程机械的发源地。
1985年科研体制改革，应用型科研院所事业经费削减到1/3。过去技术成果不可转让，经费削减之后，技术成果可以转让了。这样，科技人员就和工厂结合起来，把成果推向了市场。上世纪80年代，市场化的东西一来，大家都开始卖技术、卖图纸，科研项目就没人做了。这样抱着金山挖几年，科研成果就开始枯竭了，队伍也开始不稳定。作为副院长，当时我认为，研究院要想有出路就必须走科工贸一体化道路。因此，我向院长汇报：“过去我们院转让成果，是卖给别人，我想带几个人来创办一个实体，把自己的研发成果用来市场化。”院长赞同我的想法，并帮助我从山东和河南的两个厂方借了50万，有了钱就开张，一年不到公司就还上了借款。
程冠军：这么看，中联重科起初有戴“红帽子”味道。那时候公司是不是也叫中联这个字号？
詹纯新：就是戴“红帽子”，是100%按照国企模式做的，公司属于研究院的实体。当时公司的名字就叫中联建设机械产业公司。为什么取名叫中联呢？因为我们是建设部部属企业，下面有好几个中联，如：中联水工业公司，中联房地产公司等。因此我们也按照这个序列叫了中联，另外这个名字也十分大气。公司最早的产品是混凝土输送泵，这个产品一直到现在我们还有。这个产品开始就是我们在做，后来其他企业才跟在我们后面来做。
今天的中联重科已成为国内领先的装备制造企业。通过积极应变，跨界创新，已成为集工程机械、环境产业、农业机械、金融服务等多位一体的装备制造企业。通过科技创新，我们紧紧抓住装备制造的技术优势和趋势，不断提升绿色智能制造水平，坚持体制机制创新、狠抓技术产品创新、探索商业模式创新、做强高端装备制造，以中联重科为代表的工程机械企业已成为“中国制造”的一张名片。
2016年12月23日，推进“中国制造2025”工作现场会暨国家制造强国建设领导小组第四次会议在长沙召开。期间，中共中央政治局委员、国务院副总理、国家制造强国建设领导小组组长马凯与全国人大常委会原副委员长、国家制造强国建设战略咨询委员会主任路甬祥，咨询委员会成员及与会代表等约200人考察调研了中联重科，了解中联重科在“中国制造2025”战略背景下推进转型升级、智能制造方面取得的进展。对公司在产品转型创新、商业模式变革、互联物联应用、智能化成果等给予了高度评价。
程冠军：公司什么时候改制的？据了解，中联重科是混合所有制的典范。中联重科的混合所有制到底是一种什么样的模式？
詹纯新：2006年我们完成了对研究院的股份制改造，科研骨干在研究院持股。研究院的股东按照股权比例承担债务，按股权比例获得上市公司股份，实际上研究院属于整体上市。所以中联重科没有母公司，是个独立的上市公司，是一个很透明很规范的公司，证监会非常认同。
国资委认为中联重科是混合所有制改革的典范。大股东是国有股，占16%，由湖南省国资委持有。二股东现在是我们团队，三股东是战略投资者，其他的是社会股东。我们完全按照市场规则办事。内部改革每一步都是规范的，按照国资委的说法是没有任何瑕疵。
在研究院改制的时候，我们没有把利益看得很重，而是把责任看的很重。改制后国有股增值最高的时候将近900倍，所有的股东都得到良好的收益。中联重科的历次改革改制的顶层设计，自始自终都非常规范、正向。我们的原则是：不规范的事坚决不做。
程冠军：我看到中联重科的企业文化汲取了老子《道德经》里的智慧，您提出了独具特色的“一元二维三公四德五常六勤七能八品”的文化体系。您学的专业是航空，为什么对传统文化这么感兴趣？
詹纯新：我始终认为企业的核心价值观很重要。我们企业有一句话：不认同企业文化，不认同企业核心价值观不能成为企业的员工。文化对企业来讲也非常重要。一个企业创业成功之后，大家可能也就没有了过去那种创业的激情。怎么办？这时候就需要文化引领。中联重科“一元、二维、三公、四德、五常、六勤、七能、八品”文化体系是2005—2006年形成的，是我们在企业管理过程中不断地思考、总结形成的。
程冠军：我赞成您的观点，企业文化其实就是价值观的认同。员工认同企业的价值观，才会齐心合力；客户认同企业的价值观才会购买你的产品；社会认同企业的价值观，企业才能活得久。
詹纯新：光有文化还不够，企业文化关键要落地。我们在文化落地上也花费了很大的功夫，从团队建设到员工培育，做了很多工作。我们曾经对员工进行过一次全员考试，题目是：做合格的中联员工。要求所有员工都要参加考试，而且是闭卷考试，包括高管。这场考试规模很大，共1000多个考场。另外，为了让文化落地生根，我们首先激发员工的感恩精神。为此，我们专门请北大的楼宇烈教授来公司讲传统文化，主要讲解传统文化中的感恩精神。任何人都要有一种感恩之心，当人真正开始反思时，我们才发现，现在很多人已经没有感恩之心了。通过感恩教育，很多人醒悟了：原来没有公司就没有自己的今天，没有同事就没有自己。有了感恩以后，心态正了，认识了自己，也会为别人着想，工作上也会精进。在感恩的基础上，我们着力培养员工的敬畏之心。我认为，人要有敬畏，要敬畏法律，敬畏市场。特别是做企业一定要敬畏市场、敬畏法律。如果你不敬畏市场、敬畏法律，你就不可能做出好的产品，也不可能为顾客服务好，更不可能成为一个合格的企业公民。
程冠军：谈到企业文化，我们看到中联重科在走出去的过程中探索出了一条中国企业走出去的跨文化发展模式。这个模式对于中国企业走出具有较强的借鉴意义。综观世界许多著名企业的跨国并购案例，我们会发现：每一次跨国并购的成功，都是文化融合的成功。
詹纯新：如何破解跨文化并购整合难题，探索有效的跨国经营整合模式是当务之急。近年来，我们在走出去的实践中正在探索一条中国企业走出去跨文化发展模式。跨文化整合的基础和前提是文化融合，找到文化共同性。在准备收购CIFA前，我们首先不是找文化差异，而是先找两家企业的文化共同点，并总结出两家企业至少有四点共性，即规范、创新、透明开放和坚持。通过首先寻求共性，增强了收购前的信心，为顺利推进并购谈判及后期整合奠定心理基础。在实践中，我们总结出的跨国并购五项基本原则（包容、共享、责任、规则、共舞）就是融合中西方文化共有价值的成果。包容，就是用尊重、理解和主动适应达成文化的融合。共享，就是成果、风险共担，打造利益的共同体。责任，就是用负责的行为，赢得当地的尊敬。规则，就是现代市场经济的契约精神，通过认同规则、遵守规则、敬畏规则，达成管理一体化。共舞，就是定好角色，定好流程，各就各位，各施所长。
按照“企业国际化就是本土化”的理念，具体推行“一二三四”的并购整合方针，注重对接国际化思维和标准。“一”是指一个家庭，组建一个跨越两国的大家庭。“二”是指保留两个企业的产品品牌。“三”是指三项原则，在管理经营上将遵循“保持管理团队稳定、独立自主经营、共享全球资源”的原则；“四”是指四个共同，为了有效发挥协同效应，打造一个共同的管理体系、一个共同的研发平台、一个共同的销售体系和一个共同的生产体系。
程冠军：在没有见到您之前，我总认为在商界纵横捭阖的您，一定是一个很霸气的人。见到您之后，感觉您有锐气而没霸气，您身上更有一种沉着的静气，确切些说，您给我的印象更像一个棱角分明的学者。作为一个成功的企业家，您认为企业家应该有什么样的精神？
詹纯新：这些年来，做企业虽然很忙，但我有我自己的学习时间，我会挤出时间看很多很多书，然后去提炼、去思考。我有时候会闭关去思考一些问题。我认为，企业家首先要执着专注，甚至有点偏执。不能今天想做这个，明天想做那个。一个人一辈子做好一件事就够了。做企业一定要认真专注地做，因为企业是一个连续性的事业，每一步都要走好。如果有一步没走好，后面肯定会出问题。还有一个就是要坚毅，做企业的过程中你会遇到很多很多问题，不管是想到的，还是从来没有想到的。但是，无论遇到什么问题都要坚毅地做下去，这一点也很重要。
